（中印）跨国研发管理的一些思考

近几年中国企业出海已经越来越普遍，初期大部分公司只是把业务拓展和支持团队放在海外，随着业务的深入，一些企业开始更加深入的挖掘跨国资源的优势，比如印度的人力资源以及发达的软件外包业。

那么这次想聊的就是跨中印的研发管理问题：跨国域、跨语言、跨时区、跨文化的研发管理。

在国内我们很多朋友已经熟悉了一系列非常优秀的软件研发管理模式，从早期的瀑布流模式到敏捷开发模式，工具也很丰富，比如：禅道、TAPD、Worktile、Tower、Teambition到Trello、Jira，已经很成熟。

不过一旦我们把场景切换到跨国团队的时候：

• 研发团队自身跨国搭建
• 运营等团队和研发团队跨国搭建

会发现很多就变了，就是说，“需求获取—需求解析—产品细化—研发实现—测试&UAT—发版交付”，这个链条将会跨越国度。这中间会出现很多我们当前很少遇到的问题：

• 语言问题
• 时差问题
• 信任问题
• 思维问题

我们来逐一聊一下：

第一关：语言问题

我们很难要求所有的中国研发成员讲一口流利的英语，要外国同事讲一口流利的中文更是难上加难，实际上也没有必要。沟通强度的不同对团队的要求也是不同的。

• 日常沟通来看，翻译软件是完全可以帮助我们解决大部分问题，微信、钉钉也都有聊天翻译功能。
• 关键沟通来看，能够将一线用户的需求准确理解，并输出给到另一国的研发团队。所以在这个链条上还是难免涉及到强沟通的环节，比如实时的需求研讨会、复盘会等。我们可以考虑英语较好的国内同事，或者来中国的外国留学生承担起这些关键环节的需求。

原则上我们还是要鼓励国内团队去主动强化英语，至少大家要有这个思维意识。在这一块，相信大部分不是英语基础的问题，只是不敢去开口，去表达的问题。我们要倡导的是不必过于纠结语法和用词，把问题讲清楚就好；要倡导的是实用主义，在使用中提升优化。

第二关：时差问题

时差最大的痛苦，就是会发现：当我们火力全开的时候，另一边正在吃饭/等待下班，当我们准备回家休息的时候，对方激情澎湃，事情扑面而来。

• 在人的层面，要处理好工作环境与节奏的影响。各方团队建立好各自稳健的工作节奏氛围是非常重要的。作为研发团队，也可以考虑弹性化、目标导向的工作结构。
• 在事情层面，有两个挑战点：紧急Bug缺陷的反馈与处理、需求的沟通与排期管理。这一块，个人认为建立一个良好的研发的流程管理是基础。这块也要根据项目本身的特质来进行定制化设计，建议考虑借助相关的工具，往往这些工具背后蕴含着非常棒的管理逻辑，我们具体可以单独来讨论。

第三关：信任问题

一个很自然的现象，一个团队内的不同成员一旦有了客观鸿沟的限制，就会产生信任问题。最常见的现象就是相互抱怨，推脱责任。

• 首先，在团队结构上，早期快速迭代阶段，务必需要一个总决策人，这样能大幅降低决策路径与成本。
• 其次，我们务必切断团队内部问题和其他团队的关联效应，很多时候，一不小心，就成了一国团队对另一国团队的整体抱怨，这是非常不利于业务发展的。
• 再次，在职责与流程上，需要能够把各个角色的职责与衡量标准细化出来，责任到人，万万不可存在多团队的黑盒/模糊管理。同样的，Jira/TAPD等工具中，我们也会发现很清晰的定义和记录了：需求的发起人、责任人、研发任务负责人、缺陷发起人等，也清晰的定义和记录了：需求、任务、缺陷的状态。
• 最后，在我们要引导团队去学会客观地看待对方的优缺点，定期的案例复盘、内部学习是很有必要的。当然，不同国家的文化差异和个体现象的差异是需要鉴别出来的，这个我也在不断地去思考和交流。

第四关：思维问题

不同国家，千百年来，拥有着各自辉煌的历史和文明。很多时候，思维和文化差异的存在是必然的。透过一些表层现象看到背后的原因往往会更有助于我们提升大家的沟通。

这些都是正常，没有对与错，在实际管理过程，我们还是提倡灵活应用，实用优先。举几个简单的例子：

例如，Email VS 钉钉/微信这个问题，印度历史上受英国的影响较大，Email的文化流传已久，而中国企业高速崛起年代受QQ，微信等影响颇大，我们可以倡导：

• 决议、总结、问题发起、里程碑等重要议题可以发Email。
• 高频沟通、审批、日/周报用钉钉。
• 强推动的拉电话会，万不可以一个小问题，来回几十封邮件（实际会发现这个很常见）

例如会议上发言问题，中国同事习惯于默认沉默，这很符合东方文化的特点，印度同事则会沉溺于发言，这也符合他们的沟通聊天文化。建议在会议的管理上下功夫，每次会议的议题、主持人、时间、导向、预期结论要规划好，给每位参会者结构性的发言机会。